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柳传志"做十说九":踏踏实实做事,老老实实说话

时间:2015/06/24 10:55:26来源:第一财经日报作者:第一财经日报

说到做到

1996年,联想集团中、高层干部全部集中到北京昌平区的一个宾馆里,进行为期两天的封闭会议。会议结束前,中国科学院周光召院长到场讲话。这次会议的议题是讨论联想的五年战略规划,当时的目标是到2000年实现销售收入30亿美元。周光召院长在讲话的时候,想给联想的干部们鼓鼓劲儿,提出了更高的目标建议。

“周院长提的不是销售收入和利润更高,而是建议我们进入到技术更前沿的领域里,比如做芯片什么的。周院长做完指示,该我最后表态了。我先感谢院长对我们一以贯之的关心厚爱,紧接着我就说技术更前沿的领域暂时我们还不敢碰,实力不够。我一向这样,做不到就是做不到。但是,说过的就必须做到。”柳传志说。

2015年春季,杨元庆和他的高管团队宴请联想控股、联想集团部分已经退休的老领导,因为杨元庆的格外邀请,我亦忝列其中。老同志们参观联想集团的陈列室,体验各类尚未投放市场的创新产品,格外兴奋。宴席开始之后,元庆十分认真地向老同志汇报公司最新的发展情况。当说到海外业务时,他特别强调说:“我尤其高兴的是,我们那些欧洲、日本、美国的子公司,那些外国同事,他们也认可了我们的文化,说到做到。他们做年度计划时甚至比中国同事还较劲儿。他们的年度誓师大会开得也特别认真!”

杨元庆说这段话时的神态,很容易让人联想到柳传志。联想文化最初都是从一些实实在在的认知和行为开始,慢慢就成了一种基因。譬如说,1990年的时候,联想说的很多的都还是“把5%的希望变成100%的现实”、“看功劳不看苦劳”。这些话都源于柳传志。

“什么人不能重用呢?说得很好,做的完全不是那么回事。就好比打桥牌,叫的分挺高,打出来的结果很低。这样的人不能用。没有自知之明,信誉丢失了。”柳传志说。1990年,联想第一次使用空降兵,职位是财务部总经理(当时叫主任经理)。联想的发展速度快,最初的财务经理是从中科院计算所到联想的,知根知底靠得住,但业务水平跟不上。公司发展快,财务跟不上,危险是显而易见的。柳传志决心换人。后来,从其他企业挖了一个财务经理过来。挖这个人的代价不小,工资、福利都大大超过联想内部已建功立业的平级经理。干了一年,结果是这个人的工作成绩离预期要求和他自己当初所说,有较大差距。

“有点两难。”柳传志承认。把这个人撤了吧,公司当初答应他的一些物质要求肯定是损失了,而且,人家面子挂不住,会走。如果心疼这个损失,凑合一下,这个人也可以用。但是,如果这么迁就着用了,财务管理水平拖后腿之外,更麻烦的是联想的价值观会受到挑战。

“别的经理人就会想:原来,工作目标没实现也无所谓嘛!反正也不处罚。这是绝对不允许的!”柳传志说。结果是这个人被免职了。当然,一如所料,人家也走了。

没有什么遗憾的。柳传志觉得。他自己创办联想以来,所有说过的事都做到了。

“只有这样,员工信你,领导信你,银行信你……大家才都相信你。这才叫信誉。当初,卢总(泛海集团董事长卢志强)他们买联想控股的股份,几十个亿。按规矩,要做尽职调查。人家卢总说:柳总和我相交相知多年了,尽职调查免了吧。多大一份信任呀!

说到这里的时候,柳传志有些动情,声音激昂了些许。

做十说九

几个70后、80后甚至90后的年轻人,问柳传志怎么看当前的“互联网+”以及股市泡沫。

柳传志不避讳,他先回答泡沫问题:“最近股市的大势,大家都觉得有泡沫,而且可能马上要破似的。我自己的感觉是,比如一些股票的价格跟实际情况差别较大,这肯定是有泡沫了。股市的本质是让投资人通过规则的透明,把钱投给股市里边好的企业,这些企业拿着钱,拿着资源,然后接着做大了,给投资人更好的回报,这是一个正向反馈。而所谓泡沫的意思就是,规则不好,或者不透明,不该拿钱的企业被哄抬起来了,这是泡沫。府如果真的吃透了这点,在规则透明、信息公开上真抓实做,泡沫会破裂,然而好企业会得到更大的发展,股市依旧会兴旺。”

年过七十的柳传志,依旧对中国经济怀着美好的希望。说到互联网+,柳传志显得略微迟疑。他语速明显放慢,看得出在梳理传统产业与互联网之间某些共通的规律:“互联网的很多故事,像周其仁说的,确实是创新。但有些基本规则是相通的。比如像互联网组织架构里边,人员的关系中,如何激励本身,可能是有新的方式。但人一定是要有激励的,而且一定得要有配合的,没有一个人单干就能成事儿的。像这些东西,我一听到就觉得能接受。我相信任正非也跟我一样。一个老头,为什么他能够把他的组织改造得非常适合互联网的战斗?说明传统产业和互联网有相通的地方。人是否有学习能力,真是不在乎岁数大小。

柳传志描述,前几天还有一个美国共和党的高级幕僚来找自己。那个人现在做公关,劝柳传志,应该讲一些什么样的“故事”,怎么去给人讲,让别人相信,这对股价有好处。“故事”的意思是要把你的商业模式、未来规划等等讲出来。柳传志并没有接受:“我不用讲故事让人信,特别是对外国人,多数时候你说什么他也不信,等我真的做出来以后,他们看见了,然后你说什么他就会信什么。就好像2009年联想集团亏损,我重新回联想集团做董事长,那时候我说杨元庆怎么怎么行,他们不信,后来杨元庆真的就做起来了,我不用多说,今天杨元庆说什么他们就信什么。所以我觉得,第一,你要做得好;第二,你要让人知道你做得好;第三,你历史上一直以来确实做得不错,人家就会相信你。

我的感觉,在柳传志看来,“讲故事”就是在讲自己的业务模式,讲自己的未来规划,这些应当是实实在在的东西。联想控股本身要一直坚持“做十说九”,要踏踏实实地做事,要说自己有把握做到的事情,但是不说也绝对是不对的。

柳传志觉得,企业老老实实地“做十说九”,跟“讲故事”并不矛盾,只是“故事”应当是实实在在的东西。“我们说的事,就应该是有把握、能做到的事,要不然的话我就别跟人去谈。”柳传志说,“‘做十说九’并不等于我不说。这是我的规划,我不能说我已经成功了,但是我把规划告诉你,告诉你能做成什么样,而且还要说,中间有什么风险。这种话要踏踏实实说,对企业长远来说肯定是有好处的。”

1996年之前,在香港联交所,联想集团只是一只市值十几亿港元的冷门股。柳传志把香港联想和内地联想整合成一体之后,在香港的红筹股当中,率先每季度公布一次业绩,“当时内地在香港的上市公司有很多都不太透明。而我觉得透明是特别重要的,然后就是业绩的增长。刚开始业绩增长时,很难引起人家注意。但一个季度宣布一次业绩,就多了一次告诉人家的机会。”

联想聘请公关公司,广泛与媒体、投资人接触,回答各种各样的问题。一方面是业务的连续提升,另一方面是财务透明,股价慢慢就上来了。然后,又增发股票,变成一个流通盘较大的公司,成为恒生指数股,“这样做完了以后,我们还是每个季度都公告业绩。香港联想1996年大亏损后,我把北京联想和香港联想整合在了一起,那时候股价很低,我们坚持做好业绩和信息透明,到2001年前后,股价最高到过70港元。当然,我觉得已经有泡沫成分了。泡沫本身的形成一是因为大势,二是因为当时我们还不懂如何管理投资人的预期。他们把我说的话夸大了。我每次‘做十说九’,但是他们以为我是‘做十说五’。”

柳传志停顿了一下,表情有些无奈,“业务做得非常好,但是尽管压着点说,资本市场还是提前信你,股价越弄越高。这个其实不是好事。后来,我逐渐学会了如何管理投资人的预期,把过高的利润投入到有利于公司长远发展的事情上。”

柳传志说这段故事的时候,我一直担心在座的互联网知名记者会有什么反应。还好,他们挺认同。做十说九还是做五说十,做流星还是恒星,会不会是一个价值观的问题呢?

我一直在想。

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