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柳传志:不确定性是常态,互联网+的作用被大大低估了

时间:2015/06/15 17:12:03来源:钛媒体作者:钛媒体

柳传志:不确定性是常态,互联网+的作用被大大低估了

6月12日—13日, “2015正和岛岛邻大会”在北京举办,联想控股股份有限公司董事长柳传志出席并发表演讲。

演讲开始之初,柳传志“扮演”了一把心灵导师角色:我们该如何面对不确定性?他认为两点很重要,第一是记住联系自己,第二是客观地看待自己。

在柳传志看来,改革开放、文化革命以前,真的一切都是确定,人就是三关:第一关:考上大学、分配专业是一关;第二关:分配到哪个单位工作;第三关:结婚娶媳妇。而如今改革开放给了我们很多的机会,面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战,科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。

他还表示将来对于各种企业,不确定性是常态,而且不确定性会越来越大。谈及风头正劲的互联网+,柳传志认为互联网+的作用被大大地低估。拿眼前的互联网来说,我们所有的传统企业做的事情,没有一家企业将来不会和互联网连到一起,这就好象电灯刚刚发明的时候,有的地方没有电线、发电站,用的是油灯,但是你早晚会用电灯,因为把客户和厂商连到一起去考虑,这是一个必然的模式。

柳传志还提到,今天的互联网、互联网+,无非是解决了办公效率的问题,人和人之间的关系问题,并没有把人工智能在内的身边物体,通过智能联系到一起,那样的话这个世界将会怎么样,真的很难想象。

在面对各种不确定性,柳传志声称自己考虑的是:第一,要坚决让企业活下去;第二,把规模做大、利润做好。因为要活下去,所以要创新、拼命地变革,不然就活不下去。

柳传志同时透露了缘何设立联想控股,他说,在1998年前后,对未来怎么能够长期活下去,对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下,最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。

于是,在2000年的时候准备开启新的业务,就把一间公司拆成两间,先做了君联资本,到了2003年,又办了弘毅投资,后来又办了联想之星,把这条链投全了。最后就是形成了联想今天的模式,变成一种叫做双轮驱动,一边是投资、一边是实业。

柳传志认为现在对联想来说,既是挑战也是机遇,因为联想用的是投资+的方法,可以在现有的老企业中产生互联网。他还表示王健林说的方法要学,马云说的方法也要去学。

有志者事竟成,坚定的目标、不屈不挠的毅力,好的学习能力和方法,就能让我们把事情做成。

我在讲今天的主题之前,我想说我在听什么,有时候跟不同类别的朋友在一起沟通,其中包括有政府官员、国企领导、MBA商学院的学生,还有媒体等等,但是当然沟通得最好的,互相最能充分理解的是民营企业家。就是像今天这样,全是民营企业家,我相信我们是最能沟通的。

又一次我看正和岛的杂志《决策参考》时,还有在听其他民营企业家演讲时,会发现一个问题,不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就确实存在着我们听什么、怎么听的问题。

其实我们在上大学的时候,学的是两样东西,可能在中国一般的大学格外强调的是具体知识,因为他要考试。其实与它相伴的更重要的是学习的方法。我学的是“雷达”,现在那些知识真的全忘了,我是在军校,那些学习方法,一往无前的精神等等,却深深地印在我们的脑子里。

今天我们在座的各位有自己的具体情况。每个人站在每个行业的边界条件跟其他的行业是不一样的,所以一定要结合自己的具体情况去听去分析。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性,才能创新,才能写出我们自己的菜谱。

在听什么的时候我觉得有两件事儿挺重要的:

第一,记住联系自己。第二,客观地看待自己。往往有的时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时,大家会不以为然,有的时候会高估自己,所以如何密切地联系自己、客观地看待自己,去听、去了解外面的世界、学习,我觉得是非常重要的事情。

今天我主要想谈的是,我们如何面对不确定性,今天我想在座的各位没有一个人心里是踏实的,因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。刚才吴大使讲到了国际形势,国内外的政商形势都是我们要研究的不确定性的内容。我们年年都说不确定性,有没有确定的时候,我说有过,我经历过的事情可能在场的大部分人都没有经历过——改革开放以前、文化革命以前,那真的一切都是确定,人就是三关:

第一关:考上大学、分配专业是一关;第二关:分配到哪个单位工作;第三关:结婚娶媳妇。

改革开放给了我们很多的机会,但是确实面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战,科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性,应该是我们每个人都必须深入思考的问题。

我自己的情况跟各位有点儿不一样,我自己在考虑这个问题的时候,第一,要坚决让企业活下去。第二,把规模做大、利润做好。

为什么一定要先强调活下去,活下去未必是所有企业的要求,比如一个创业企业,你不一定把活下去作为首先第一条,因为活下去,所以我要创新、拼命地变革,不然我活不下去。

有的企业想我就是活不下去,反正死了我再重来,但是我坚决要创新,不然我就不可能活下去,角度可能还是会有不同。

对中华民族、对国家来讲,希望创新的企业不停地往上创新,死了还要接着再上一波,整个国家就有了一种向上积极的动力,我想这是一种角度。但是我站在自己的角度,我想还是首先要为我的员工、股东负责,我还是得先活下去。

因此战略的制订可能会不一样,先能够保持长期,然后再保持可持续发展,我下边讲我是怎么根据这个制订我们的战略。

不久后,联想控股将会在香港H股上市,具体日子还不能说。

我们用什么方法去面对不确定性,在2000年的时候我在想考虑把当时的联想集团分拆成为两个:第一个,联想集团。第二个,神州数码。

然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股,我为什么要设这个呢?实际上就是在1998年前后,我对未来怎么能够长期活下去,对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下,最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。

而当时都在强调的是专一、专一再专一,像王石先生也讲做减法等等。但是我自己觉得,要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年的时候,我有机会去GE学习,知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功?我详细做了研究,但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等等领域,他们对每个行业都有相当深的了解,而且管得比较深,我是远远不行的。

但我觉得我一个人不行,其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑,他就是电脑的专家,我还有其他领域有专人去做,找出最好的人做,给他们以最好的激励方式和好的业务模式、好的产权机制,他们是能做到的。

于是从那儿得到了启发以后,我就在2000年的时候准备开启新的业务,就把一间公司拆成两间,朱立南跟着我做了投资领域。先做了君联资本,到了2003年,又办了弘毅投资,后来又办了联想之星,我们把这条链投全了。

这个链投全了以后,在2006年前后,我已经决心联想控股要从投资转向投资+实业了,于是我们就选择到底哪个是我们新要进的领域,这个跟我们愿景有关的是,在多个行业里面拥有领先企业,我们到底在哪个行业里面去做,在这个行业里面是打遭遇战发现的,还是分析研究以后发现的等等,这里面有很多要研究的事情。

总之我们先做投资,然后进入到这个领域,然后用投资的资金促成企业的形成,企业上市以后,我们再扩大投资的范围。

在做这个之前,我还做了一件很重要的事情,就是把公司的产权机制搞清楚,因为联想集团的时候,员工是有股份的,我们能够成为这个企业的主人,但是当联想控股这儿的时候,控股的骨干层又是没有股份的,65%的股份是科学院、35%的股份是原来老的联想集团的员工所有,于是我们还是想办法让控股的管理层能够有股份,能够成为公司的主人,这些具体做法我就不说了。

后就是形成了今天的这个模式,变成一种叫做双轮驱动,一边是投资、一边是实业,双轮驱动之中,会有很好的契合方式,等等我也不能多讲,不能多讲的原因是因为我马上就要上市了,现在属于静默期。

总之既使上市成功以后,后面更重要地是怎么做,怎么能够让投资人感到我们没有辜负他们的信任,这就是我今天所有要讲的内容。

刚才讲了这么多的话,我们面对不确定性的方法是,将来对于各种企业,不确定性是常态,而且不确定性会越来越大。记者朋友问我,互联网+的作用是被高估了和还是低估了,我认为现在还谈不上低估,是大大地低估。

先拿眼前的互联网来说,我们所有的传统企业做的事情,没有一家企业将来不会和互联网连到一起,这就好象电灯刚刚发明的时候,有的地方没有电线、发电站,用的是油灯,但是你早晚会用电灯,因为把客户和厂商连到一起去考虑,这是一个必然的模式。

更大的问题是,今天的互联网、互联网+,无非是解决了办公效率的问题,人和人之间的关系问题,并没有把人工智能在内的身边物体,通过智能联系到一起,那样的话这个世界将会怎么样,真的很难想象。我们正处在拐点时代,至于这个拐点什么时候到来,在座的年轻朋友一定会赶上。

所以我们不得不密切地注视着各种动态的变化,由于技术的变化会不会引起国际政商形势的变化都很难说。

所以,不确定性是常态,我们要永远关注形势,以研究未来的挑战和机遇。在这个挑战之中,其实说是挑战,可能就蕴藏着机遇,比如像李书福就是机遇,比如像十几年前的马云,那就是机遇,所以挑战和机遇真的就是互相连着的,我觉得面前对联想来说,既是挑战也是机遇,因为我们用的是投资+的方法,我们可以在现有的老企业中产生互联网,就是王健林说的方法我们要学,马云说的方法我们也要去学,因为我们有这个投资能力,可以从小的企业做起,所以我们怎么样根据这个形势决定自己,这个我觉得首先是要考虑好边界环境。

最后想说的是,碗里的饭吃到嘴里就赶紧做锅里的饭,我刚才讲2000年的时候,我有了这个想法,为什么是2000年呢?2000年正是联想电脑一路向上最好的时候,登上国内第一,打败了国外的厂家。今天在座的各位年龄大点儿的可以回想起,在九十年代初的时候,中国是只有一个品牌——长城,完全没有办法和国外的电脑相比。

联想是一个极其微小的公司,面对国外的大企业,当量之比真的是航空母舰和小舰艇之比,我们这么一路打上来的时候,应该是很志得意满的时候、很高兴的时候,我们忙着去部署了战略,使得我们今天的规模并不大,但是我们活下来为后面蕴藏着巨大的生机。

而我在什么时候转变呢?恰恰是做得最好的时候。

有人说国家的改革是逼出来的,可能国家是这样,因为国家有太复杂的因素。每个企业都是在我们企业家手中的企业,我们自己应该在最好的时候赶紧把碗里的饭吃到嘴里,赶快想怎么去布置锅里的饭。

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